五年国企的经历，可以追溯到2014年，那一年做出了两个决定。一个是大学毕业后不会去读研，第二个是毕业后会做一名海外派遣。之所以毕业后不读研了，主要是因为读研的还需要花一笔钱，而商科生没必要一开始就在研究上走得太深入，索性就省下这笔钱了；而甘愿做一名海外派遣（简称外派），是因为当时的自己特别想要尽快赚点钱，自己没有很强的家庭羁绊，也没有很强的技能，所以做外派确实是一个很好的路子。有幸在2014年一家国企的校招中被录用，开启了从2015年7月开始的三年外派巴基斯坦、两年北京战略部的生涯。五年的时间，从一线项目部、前方办事处，到北京总部，对中企海外、国企改革等方面都有了深刻的体验。同时也十分感谢这家国企，我能够在五年的时间攒够一笔财务保障资金，能让自己安家北京、读商学院、有两年的自由时间为下一段生涯过渡。这篇文章，就基于我五年来的国企经历，在国企经营这方面把我的所思所得和更多人分享。

国企的本质和优势

百科里说国有企业是由国家对其资本拥有所有权或者控制权，政府的意志和利益决定了国有企业的行为，是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱。用商业的语言来说，国企的控股股东是国资委（等同于GOV、PARTY），使命包括获取利润、社会职能和承担就业。国企只是股东特殊的一类企业，其实在一把手必须由DY担任、党建入公司章程等政策出台后，进一步明确了国有企业其实就是党有企业。大可不必把国有企业妖魔化，把它和低效、臃肿、官僚等等负面词汇捆绑到一起。其实在我看来，国企是有超级大的优势在的，也是有相当的潜力。最大的优势在于信任，信任成就组织内外的协同，协同带来无限可能。首先信任有两方面，一是企业内的信任，二是企业间的信任。既然股东是国资委（GOV、D），岗位层级越高，DY的比例越来越高，这一点等同于普通私企，重要岗位基本上安放大股东自己的人，无论是亲戚还是儿女。通过不断地组织学习，思想沟通、互相批判，DY之间的信任度非常高，极大的降低了企业内的交易成本。企业间，无论是采购、投资，还是其他业务，因为都是自己人，出现了纠纷大不了大家长（国资委）来协调，所以交易成本相较其他企业很低，效率很高。我们能够看到世界上其他强信任的企业创造出来的奇迹，包括以三井集团为代表的日系企业，国内坚持只参股不控股深度合作的小米集团。所以，从根本上来说，国有企业有成长为具有全球竞争力的世界一流企业的能力。第二大优势在于DY群体具有壮士断腕的魄力，这一点从国企解决债务问题方面可以体现。经济学界曾对中国债务问题有三种预测，不推进改革、局部改革和快速改革。国企采用了最痛的快速改革方式，通过连续多年的压减工作来关闭僵尸企业，实施预算硬约束。

国企目前的瓶颈

1.人的激励缺失

我们看到目前很多对于国企的反思，最主要的是国企改革“十项试点”。中央在十项改革中已经十分清楚目前最大的问题在于激励，不能给市场化的薪酬和员工持股激励，怎么做市场化选聘？哪种职业经理人会来？所以国企必须要做混合所有制改革，必须要做薪酬分配差异化。正如之前所说，一把手由DY担任，就导致实际上层层领导岗位都是由DY担任，对于市场化人员的玻璃天花板非常明显。目前很多国企也在推进混改和员工持股激励，老干部要做进一步说明，DY不能够再持流通股，否则就是双重持股，对非DY不公平，无法留住非DY的市场化人才，会影响企业发展。DY的目标是实现共产主义，为人民服务，走的生涯是仕途，国企里的DY就好比本应行政系统解决的干部培养问题放到企业中来解决。如果行政人和市场人都给股权，那么一定会造成成本过高。如果行政人不给相应行政激励而只给市场人足额的金钱激励，这样会极大挫伤行政人的工作积极性，不再发挥主人翁精神，而是把任务都推给市场人(这也是目前一些企业的情况，给经理人足额的薪酬，但同时也把高于薪酬的责任压在经理人身上，经理人只能抱着捞一桶金就走的态度)。目前国企人均利润已经不比市场，员工假性出勤，所以需要行政的归行政，市场化归市场化。行政人员走党系统发展道路，享受公务员激励。市场化人员享受市场对标的股票期权激励。

2.所有权不清

目前的情况就好比屁股脑袋错位，屁股指的是公司所有权都没有明晰，但是脑袋却往着国际竞争力一流企业迈进，直接导致扭到腰了，即为心有余而力不足，人员跟不上发展的节奏，管理冗余，尾大不掉。彻底明确所有权后，DY的管理归D，通过行政的方式进行管理，公司没有权力干预；市场化人员的管理归公司，充分市场化的管理才能够吸引到、激励到具有竞争力的市场化人员。具体体现在挡员和市场化人员薪酬激励区别对待，市场化人员能够拿到股权激励。

3.管理行政化

另一个问题是，国企普遍认可的发展缓慢问题，不是人的问题，而是组织的问题。行政化而不是市场化的组织。行政的思路就是忌讳犯错，强调完成任务。体现在很多变革不愿去开展，怕犯错误。具体的指标能少报则少报，完成了还要藏住多完成的，为了完成任务而不是企业切实发展，出现问题想着问题暴露了多少，而不是切实的解决问题。这些因素也导致了第二次国企改革时有国企背景的人被企业抛弃时，如果没有很强的政府关系，只能是落寞下岗，很难再进入市场。

4.文化、价值体系混淆

目前国企几乎都有自己独特的使命愿景价值观，但其实一以贯之的全部都是党文化，是否适合治理企业呢？企业文化除了印在宣传册子上，不会体现在任何其他地方。如果国有企业要做世界一流，必然要弱化党文化，让实实在在的企业文化，使命愿景价值观伴随公司发展。另外，中国国企出海实际上有三方面的价值体系并存。中国存在两套，一套是行政化、体制内的主要以忠诚度为衡量标准，另一套为市场化的主要以能力为衡量标准，另一套是国外当地社会认可的体系。三套价值体系并存就意味着企业其实没有自己的价值体系。

5.包容性差

包容意味着属地化人才需要充分参与到公司治理中，这也是国际化经营必不可少的。中国在2015年开始大规模投资巴基斯坦的电力市场，但是在2018年电厂陆续运营后暴露出出人意料的三角债问题，几亿美元的供电费用没法收取，实际上这个问题早在零几年的时候就在巴基斯坦出现了，而且是当地商学院的一个典型商业案例。只要雇佣一个当地的MBA，参与到可研报告的编写中，可能就会减少上亿美元的损失。曹操八十万大军南下，若身边有熟悉南方气候的当地参谋，赤壁之战恐怕就要逆转。

6.放权不够

说实话，激励年轻人的已经不是传统的职位升级，而是实实在在的金钱偿付和赋予创造力的平台。国企对个人的培养速度落后于时代，再不开展放钱放权的大动作，等到95后全面进场，就玩不转了。高富帅守家乡，穷屌丝战四方。从历史的范围来看，在海外低级国家漂泊的一直以来多是本土的男性失意者，但是相对于蛮荒之地来说，这些loser又是难得的先进人才。如何真正留住和吸引先进人才的到来，对一带一路国家非常重要。

总而言之，怎么才能够做到国际竞争力一流？需要超一流的人才。如何获得超一流的人才？给予超一流的激励。如何给到超一流的激励？挡员行政化管理，给予公务员待遇，省出来的预算给到市场化人员。勤勉治企，天下我有。其实所想的内容，一定很多人都知道。但这里记录下，算是对过去五年的一个交待了。

股权、分红权、员工持股等中长期激励政策

2年锁定期3年行权期

外部董事占多数

企业内需要安置冲锋队，遇到问题的时候调遣冲锋队前来解决。

回顾五年

工作了五年，依然在企业的底层，主要是因为自己没有在新的领域，不管是地域上的，还是科学技术上的。在既有的金字塔结构中，要想实现自己的真正价值非常困难，但也不妨自己认真思考下这么多年是不是多少还有点意义。可能意义存在于两方面，一是工程行业所能提供的长达二三十年的视野，二是工程行业巨大的体量以带来的格局。尽管实际做的主要还是些dirtywork，项目上夜以继日的做财务凭证，自行摸索业财一体化。市场开发阶段忙于应对各类报告。后来的战略工作也是多以宣贯执行、一些常规工作为主。

在北京待了一年多，感到朋友圈变成二元，互联网圈和非互联网圈。但互联网脱离了产业毫无作为，例如印度的阿里巴巴。同时产业升级，越来越多的企业由＋互联网转变成实际意义上的互联网+，实现全产业链升级，例如便利蜂。自己这一年一直待在北京没有出差和旅行，只是听别人讲外面的变化，都还没自己去看过，确实见识还很肤浅。